Ter gente engajada na execução de algo planejado é tão precioso quanto planejar algo podendo contar com gente engajada no time. No primeiro caso, a força, a energia e a convicção da equipe de implementação nos dá aquela boa impressão de que o planejado vai se realizar, vai “sair do papel”. No segundo caso, a boa vontade, a abertura e a ambição de crescer juntos nos traz a convicção de que o desenho criado está alinhado a um futuro alcançável.

A rpt.estratégia e a Carvalho & Mello, consultoria especialista em pesquisa e gestão de clima organizacional, e avaliação de competências e desempenho, escreveram esse artigo com recomendações sobre como desenvolver um planejamento envolvendo pessoas engajadas no time.

O planejamento

Um bom mapa não te leva a um lugar exato, mas te permite navegar sabendo onde você está. Enquanto o mundo nos oferece mudanças intensas e cotidianas, o importante é saber onde está e onde se quer chegar, mesmo que o caminho mude vez ou outra. Nas empresas não é diferente, um bom planejamento define focos de atuação, metas alcançáveis e direcionadores claros para as equipes, e isto não quer dizer que ele irá prever o futuro.

O mercado ainda não desenvolveu uma ferramenta aplicável a qualquer negócio, sem margem de erro e que garanta o sucesso dos planos de ação. Entretanto, há conhecimentos e metodologias que permitem aos gestores exercitarem o pensamento estratégico. Desta forma, é possível que optem por ferramentas e métodos mais adequados na hora do planejamento.

Para tanto, cinco dicas são fundamentais na criação de bons planos:

1. Conheça o seu time.
Pessoas têm estilos, preferências, perfis, jeitos de trabalhar distintos. Perceber e conhecer essas características na sua equipe é fundamental. O gestor pode ter um mapa de cultura, uma pesquisa de clima ou contar apenas com a sua observação, mas precisa saber responder “quem é a sua equipe”. Para isso, há formas muito boas de organizar o pensamento. Uma sugestão: liste os membros da sua equipe e classifique-os com relação a cinco critérios-chave: proatividade, criatividade, flexibilidade, capacidade de entrega e conhecimento técnico. Trabalhe numa escala ímpar (por exemplo, de 1 a 3, para baixa, média e alta). Esse mapa de características vai ajudar você a entender qual é o ‘jeitão’ do seu time:

exemplo de um Mapa de características: análise matricial

Aplicando a um exemplo (acima), temos um ponto de partida. Neste caso, temos como resultado uma equipe criativa, com boa capacidade de entrega, mas pouco flexível, o que talvez sugira métodos e ferramentas mais rígidos para que se sintam amparados no planejamento.

2. Selecione as ferramentas desejadas.
É muito comum o gestor ficar empolgado com uma nova ferramenta, um método descolado com um nome diferente, ou com aquela metodologia que vê num evento bacana. Antes de sair aplicando novos modelos, trazendo novos nomes, é importante que se faça uma lista das ferramentas desejadas e que se avalie coisas muito simples nela, como nível de complexidade, a demanda por tecnologias, custos financeiros e custos de rotina (quanto tempo os colaboradores despenderão no desenho e monitoramento do plano).

Não é necessária uma tabela para essa avaliação, mas é crucial que essa análise seja feita. Ao listar as ferramentas desejadas, deve-se chegar a uma ou duas que equilibrem esforço e tempo, assim você irá verificar sua aplicabilidade. E é óbvio que quanto mais você conhecer as ferramentas (ler a respeito, consultar especialistas, mobilizar a equipe para estudá-las), melhor sua capacidade de avaliá-las.

Vale lembrar que a seleção de ferramentas e métodos deve sempre fugir dos modismos. Pense na essência do que propõem as ferramentas face o desafio que você tem a enfrentar. Não adianta querer usar OKR (Objetives and Key-Results) se a organização já teve uma tentativa frustrada na Administração por Objetivos, ou se fez um Balance ScoreCard que ficou na parede. Métodos ágeis, por exemplo, exigirão quebra de muros na organização, será que ela está preparada para uma real integração? Não dá para ser ágil só na sua área (isso simplesmente não existe). Criar squads (em referência aos autonomous squads) em excesso irá sobrecarregar aquele profissional que o gestor confia e que costuma agregar boas ideias (ter este cara em vários times interdisciplinares poderá fazê-lo perder o foco, chegar a um burnout ou mesmo relegar o papel para outros profissionais).

3. Decida o escopo.

Decidir é diferente de definir

Um dos erros mais comuns para desenhar um plano é não saber onde ele termina. Ao começar a planejar um novo produto, começam a incluir ações de comunicação e divulgação; ao pensar objetivos financeiros, desperta-se o desejo de incluir KPIs de audiência; e assim por diante. É claro que um planejamento estratégico pode ser mais ou menos abrangente, mas o erro está em não delimitar exatamente até onde vai o plano. Geralmente, quando isso ocorre, são penduradas ações sem sentido e que ficam sob responsabilidade de pessoas menos qualificadas (para que se sintam parte do planejamento). Isto só servirá para roubar fôlego e energia da equipe.

“Decidir” é diferente de “Definir”. Saiba que ao decidir por um escopo você está decidindo — como diria Porter — o que não irá fazer. Isto é uma decisão, tem que ser tomada por líderes com coragem, que sabem que não adianta tentar dar conta de tudo ao mesmo tempo. Saber identificar e recortar os problemas é uma habilidade essencial para uma boa definição de escopo.

4. Observe os ciclos.
Todo planejamento tem começo, meio e fim. Mesmo que o fim seja uma revisão para recomeçar (para manter uma lógica PDCA — plan, do, check, act). Tão importante quanto a energia gasta no início — aquela hora descontraída e excitante de desenhar, fazer ideação, pensar “fora da caixa”, estipular objetivos e metas ambiciosas –, é também a energia gasta no processo. A parte de maior esforço e que mais precisa de ignição é a execução. Planejar é bom, com times engajados melhor ainda, mas não fará sentido algum se a execução não acontecer logo.

A fase de execução precisa rodar rápido para que se perceba que estamos no caminho e que se aprenda rapidamente qual correção de rota será necessária. Logo se entrará na fase de revisão e, depois, monitoramento. Assim, se fecha um ciclo claro para que se volte a planejar, fazer, revisar e agir. O papel do gestor aqui é saber quanto tempo levará cada etapa.

5. Foque no impacto, busque resultado.
Quando for o momento de sentar e desenhar, é hora de desafiar o time a construir objetivos claros. Fuja de objetivos como:

- Completar o plano X (onde o KPI seria percentual de execução do plano X)
- Atender a norma Z (onde o KPI seria percentual de aplicação da norma Z)

Resultados se dão em números, em atributos mensuráveis e dinâmicos. É preciso quantificar o resultado, não o processo.

Evite escrever ações muito operacionais, como: “Fazer reunião com área X” ou “Montar um plano para atingir coisa Y”. Haver planos dentro dos planos é mais comum do que você imagina. Prefira direcionar de forma clara o que se espera em termos de resultado dessas reuniões e planos adjacentes ao planejamento.

Exemplos:

- Aumentar a qualidade percebida do produto (KPI = indicador de percepção de qualidade, ou número de reclamações por qualidade)
- Melhorar o conhecimento técnico dos gestores (KPI = indicador de avaliação técnica dos gestores, aproveitamento dos treinamentos, relação de promoções por competências desenvolvidas, entre outros)
- Diminuir o consumo de água (KPI = m³ de água consumida por fonte ou m³ de água recirculada no processo).

Conhecendo bem o seu time, com uma ou duas ferramentas, com um escopo bem definido para o plano, um cronograma de execução claro e com objetivos que focam o resultado será possível desenhar um planejamento adequado.

Se o time não está motivado ou engajado, este é o momento de envolvê-los! Apresente o esforço empreendido em identificar as potencialidades do time e compartilhe com eles o que você sugere em termos de ferramentas, escopo e prazos. A partir daí, construa junto com eles.

OK, e quais são as ideias para se ter gente engajada num time de implementação?

Alvaro Mello, diretor técnico na Carvalho & Mello.

A Execução

Em primeiro lugar temos que lembrar do Efeito IKEA.
Ele é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a trabalhar para seu sucesso. Por consequência, quando uma pessoa exerce um papel importante ao planejar algo ela tende a se esforçar mais para que ela aconteça e também percebe mais valor no produto ou serviço final.

Logo, coloque o time de implementação para trabalhar no planejamento também. Não jogue os planos no colo deles e cobre pelos resultados. Faça com que eles planejem o que executarão. Veja um pouco mais do Efeito IKEA aqui.

Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.

Em segundo lugar, seja claro e simples.
Para muitos no mundo corporativo, falar complicado, com jargões e de maneira incompreensível é entendido como sinal de sabedoria. Faça o contrário. De maneira simples, convide formalmente as pessoas para “planejar nosso futuro”. Evite os “scrums“, “autonomous squads” ou “agile planning“, mesmo que seja isso que você vá fazer, dê o “nome bacana” só depois de explicar com clareza o que vai ser feito, como vai ser feito, onde vamos chegar, as responsabilidades de cada um e qual será o produto final que entregaremos. Mas faça isso sendo simples e claro. Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.

3º Comunique tudo o tempo todo.
Invista uma pequena parte do escasso tempo de todos os envolvidos em atividades de comunicação e atualização para os pares. Aqui vamos de novo para o âmbito do “saber onde pisa”, isso é fundamental para o aumentar o senso de pertencimento, senso de utilidade e para o trabalho colaborativo e produtivo. As pessoas precisam entender para onde o projeto ou a empresa está indo para tomarem decisões realmente autônomas e assertivas.

4º Dê preferência às ações em série.
Ou seja: cada pessoa é responsável por fazer acontecer uma ação de cada vez, focando suas energias e recursos apenas naquela que está à sua frente. Um começo, um meio e um fim por vez, e terminada uma ação, ele puxa outra da fila. Se você precisar impreterivelmente que sete ações sejam implementadas ao mesmo tem e apenas três pessoas, chame mais quatro. A matemática está do nosso lado.

5º Crie eventos marcantes.
Uma reunião (encontro de pessoas) para marcar o início da implementação, com um café da manhã cheio de energia ou com uma palestra de alguém especial, ou com um filme motivador é sempre bem-vinda como uma ação de ignição poderosa. Faça eventos frequentes de atualização e de re-energização do pessoal com a mesma pegada e encerre o ciclo com um outro evento marcante onde se vai comemorar o sucesso do projeto. Comida, bebida e pequenos “afagos” de reconhecimento completam a festa.

Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados

6º Busque patrocínio.
Encontre dentro da alta administração da empresa, alguém com grande afinidade com pessoas que queira patrocinar essa execução. Ele pode ser fundamental para asfaltar caminhos mais complicados, conseguir recursos ou ajudar a priorizar algumas das demandas do grupo junto à direção da empresa.

7º Coloque alguém bom de verdade para liderar o time.
Bom em que? Em quase tudo: Gestão de projetos, gestão de pessoas, negociação, trânsito em diversos níveis, comunicação, etc. Mas essa pessoa existe? Não, mas procure o melhor disponível. Como dizia o filósofo Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco.” Coloque um lutador qualificado à frente da equipe.

“Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”.

8º Ame os números.
Dados são o ponto de partida e de chegada. Como dizia Deming: “Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”. E como eu digo sempre: “Os dados não mentem jamais. Já alguns analistas…” Cerque-se de pessoas que têm trânsito com dados e gostem de estatística, isso vai facilitar a identificação de onde chegar e a verificação da efetividade de suas ações.

Victor Netto é sócio-executivo na rpt.estratégia.

Conduz projetos de consultoria em planejamento e estratégia, gosta de escrever e de ouvir opiniões. Me escreva: victornetto@rptestrategia.com.br

Alvaro Mello é Diretor Técnico na Carvalho & Mello. Me escreva: consultoria alvaro.mello@carvalhoemello.com.br